Tu colaborador entra a una reunión con un problema.
Te explica lo que está pasando y, antes de que termine, tú ya sabes qué hacer.
Has vivido algo parecido antes.
Conoces al cliente, el proyecto o la situación. Probablemente podrías resolverlo en treinta segundos.
Así que le dices qué hacer.
Problema resuelto.
Hasta que, unos días después, aparece el siguiente problema y esa misma persona vuelve a preguntarte qué debería hacer.
No hay nada malo en que un líder tenga respuestas. Parte de tu trabajo consiste precisamente en aportar experiencia, tomar decisiones y ayudar a que las cosas avancen.
El problema aparece cuando tú eres siempre la persona que piensa.
Porque puedes estar resolviendo los problemas del equipo y, al mismo tiempo, enseñándole al equipo a depender de ti para resolverlos.
Aquí es donde algunas habilidades de coaching pueden cambiar significativamente la manera de liderar.
No porque tengas que convertirte en coach.
Ni porque debas transformar cada reunión individual en una “sesión de coaching”.
Sino porque el coaching te ofrece algo que muchos líderes no tienen suficientemente desarrollado: otra forma de conversar cuando dar la respuesta no es necesariamente la mejor respuesta.
Y quizá esa sea la primera distinción importante.
Un líder no debería estar haciendo coaching todo el tiempo
Durante los últimos años se ha popularizado mucho la idea del “líder coach”.
En principio, tiene sentido.
Escuchar más. Hacer mejores preguntas. Desarrollar autonomía. Ayudar a las personas a encontrar sus propias soluciones.
El problema es cuando esa idea se convierte en una fórmula:
“No des respuestas. Haz preguntas.”
A veces ese consejo es excelente.
A veces es pésimo.
Si alguien no sabe utilizar una herramienta que necesita para hacer su trabajo, probablemente no necesita que le preguntes:
“¿Qué crees que podrías hacer?”
Necesita que le enseñes.
Si un colaborador lleva tres semanas incumpliendo una expectativa que ya estaba clara, quizá no necesita una conversación abierta para descubrir qué piensa sobre su desempeño.
Necesita feedback.
Si hay una emergencia, un riesgo importante o una decisión que solamente tú puedes tomar, tu responsabilidad no es facilitar una reflexión colectiva.
Es decidir.
Por eso, incorporar coaching al liderazgo no significa reemplazar las respuestas por preguntas.
Significa ampliar tu repertorio como líder.
Antes de entrar en una conversación, puede ser útil hacerte una pregunta sencilla:
¿Qué necesita realmente esta conversación?
Si falta conocimiento → enseña.
Si hay una expectativa que no se cumplió → da feedback.
Si existe urgencia o riesgo → dirige.
Si la decisión te corresponde → decide.
Si la persona tiene suficiente capacidad para pensar el problema → entonces considera coachear.
La diferencia parece pequeña, pero cambia por completo la conversación.
Un buen líder no intenta utilizar coaching para todo.
Sabe reconocer cuándo el coaching puede ayudar y cuándo otra forma de liderazgo es más apropiada.
Entonces, ¿qué habilidades de coaching sí debería desarrollar un líder?
No necesitas memorizar cincuenta preguntas poderosas ni aprender a conducir una sesión completa de coaching.
Pero hay algunas habilidades que pueden tener un impacto enorme en la forma en que desarrollas personas.
1. Escuchar sin estar preparando inmediatamente la respuesta
Escuchar parece una habilidad básica.
Hasta que sabes mucho sobre el problema que tienes delante.
Cuando llevas años trabajando en un área, tu experiencia empieza a funcionar automáticamente. Alguien comienza a explicarte una situación y tu cerebro reconoce rápidamente el patrón:
“Ya sé qué pasó.”
“Ya sé lo que debería hacer.”
“Esto me ocurrió hace cinco años.”
Y mientras la otra persona sigue hablando, tú ya estás preparando la solución.
Eso puede hacerte eficiente.
Pero también puede impedirte descubrir cómo está pensando esa persona.
En coaching, escuchar no consiste únicamente en entender los hechos. También implica escuchar las interpretaciones, las suposiciones, las contradicciones y aquello que quizá la persona todavía no está viendo.
Imagina esta conversación:
—El cliente está pidiendo otra ronda de cambios y creo que deberíamos aceptarla.
Tu primera reacción podría ser:
—No. Dile que esto ya está fuera del alcance.
Quizá tengas razón.
Pero podrías hacer una pregunta antes:
—¿Qué te hace pensar que deberíamos aceptarla?
Ahora aparece información que antes no tenías.
Quizá hubo una promesa ambigua en una reunión anterior. Quizá existe una relación comercial que conviene proteger. Quizá el colaborador está evitando una conversación incómoda con el cliente.
O quizá simplemente estaba equivocado.
En cualquier caso, ahora no solamente resolviste el problema.
Entendiste cómo lo estaba razonando.
Y eso te permite desarrollar criterio, no solamente corregir una decisión.
2. Hacer preguntas que desarrollan criterio
Existe una diferencia enorme entre hacer una pregunta y hacer coaching.
Considera esta frase:
“¿No crees que sería mejor hablar primero con Finanzas?”
Gramaticalmente es una pregunta.
Pero todos sabemos qué significa.
Habla primero con Finanzas.
Es una instrucción disfrazada de pregunta.
No tiene nada de malo dar esa instrucción si eso es lo que quieres hacer. Lo problemático es fingir que estás invitando a la persona a pensar cuando solamente estás intentando llevarla hacia tu respuesta.
Una buena pregunta de coaching no intenta demostrar cuánto sabes.
Intenta mejorar el pensamiento de la otra persona.
Por ejemplo:
- ¿Cómo estás pensando este problema?
- ¿Qué opciones ves?
- ¿Qué estás dando por hecho?
- ¿Qué información todavía te falta?
- ¿Qué consecuencias tendría cada alternativa?
- Si yo no estuviera aquí, ¿qué decidirías?
No necesitas utilizarlas todas.
A veces una sola pregunta cambia completamente la calidad de una conversación.
El objetivo tampoco es convertirte en esa persona que responde absolutamente todo con una pregunta.
Eso puede resultar tan frustrante como un jefe que siempre da órdenes.
El objetivo es reconocer aquellos momentos en los que pensar por la persona es menos valioso que ayudarla a pensar mejor.
3. Tolerar que otra persona llegue a una respuesta diferente a la tuya
Esta probablemente sea una de las habilidades más difíciles.
Supongamos que haces una buena pregunta.
Tu colaborador piensa.
Evalúa varias alternativas.
Y finalmente propone una solución.
No es la que tú habrías elegido.
¿Qué haces?
Aquí aparece una prueba bastante útil:
Si solamente existe una respuesta que estás dispuesto a aceptar, probablemente no estás haciendo coaching.
Estás intentando conseguir que la otra persona descubra tu respuesta.
Eso no significa aceptar decisiones irresponsables o permitir errores que pueden tener consecuencias graves.
Sigues siendo líder. Sigues teniendo responsabilidades.
Pero hay muchas situaciones en las que existe más de una forma razonable de hacer algo.
Tal vez la ruta que propone la persona sea menos elegante que la tuya.
Tal vez sea un poco más lenta.
Tal vez simplemente sea diferente.
Y, si el riesgo es razonable, dejar que la pruebe puede generar algo que tu respuesta perfecta nunca podría generar:
criterio propio.
Desarrollar autonomía requiere tolerar cierto grado de diferencia.
De lo contrario, tu equipo aprende rápidamente una regla:
“No importa lo que yo piense. Lo importante es adivinar qué quiere mi jefe.”
4. Ver capacidades antes de concentrarte solamente en déficits
Cuando alguien tiene dificultades, nuestra atención suele dirigirse naturalmente hacia lo que falta.
¿Qué está haciendo mal?
¿Qué habilidad no tiene?
¿Qué necesita corregir?
Es una forma lógica de mirar un problema, pero no es la única.
Desde una perspectiva de coaching —y especialmente desde la Psicología Positiva— también podemos preguntarnos:
¿Qué recursos ya existen en esta persona que podrían ayudarla a enfrentar esta situación?
Supongamos que alguien tiene dificultades presentando frente a grupos grandes.
Puedes concentrarte exclusivamente en todo lo que necesita mejorar.
Pero quizá esa misma persona sea extraordinariamente buena explicando ideas complejas en conversaciones uno a uno.
Eso ya te dice algo.
Tal vez no estás empezando desde cero.
Hay una capacidad existente que puede trasladarse a otro contexto.
Preguntas como estas pueden ayudar:
- ¿Cuándo has manejado algo parecido con éxito?
- ¿Qué hiciste diferente aquella vez?
- ¿Qué fortaleza tuya podría ser útil aquí?
- ¿Quién te ha visto hacer esto bien?
- ¿Qué parte de esto ya sabes hacer?
Esto no significa ignorar debilidades ni convertir cada conversación en una celebración de fortalezas.
Significa recordar que desarrollar a alguien no consiste solamente en corregir lo que está mal.
También consiste en ayudarle a reconocer y utilizar mejor lo que ya tiene.
5. Devolver la responsabilidad sin abandonar a la persona
Esta es quizá una de las aplicaciones más poderosas del coaching en liderazgo.
Un miembro de tu equipo llega con un problema.
Te lo entrega.
Tú lo tomas.
Lo resuelves.
Y se lo devuelves solucionado.
Es eficiente hoy.
Pero si ese patrón se repite suficientes veces, sin querer empiezas a entrenar a las personas para que cada problema termine sobre tu escritorio.
La alternativa tampoco es decir:
“Ese es tu problema. Resuélvelo.”
Eso no es coaching.
Es abandono.
La diferencia está en mantener el apoyo sin apropiarte inmediatamente del problema.
Por ejemplo:
—Tenemos un problema con la fecha de entrega.
En lugar de responder inmediatamente con la solución:
—¿Qué opciones ves?
La persona propone dos.
—¿Cuál te parece más razonable?
Elige una.
—¿Qué necesitarías de mí para ejecutarla?
Ahora la responsabilidad continúa estando donde debería estar.
Tú sigues presente.
Puedes establecer límites, aportar contexto, ofrecer recursos y detener una mala decisión si es necesario.
Pero no necesitas convertirte automáticamente en propietario de cada problema que llega a ti.
Hay una dificultad adicional: esa persona sabe que sigues siendo su jefe
Existe una diferencia fundamental entre una relación de coaching profesional y una conversación entre un líder y alguien de su equipo.
El líder tiene poder.
Puede evaluar el desempeño de la persona.
Puede influir en promociones, responsabilidades, compensación o incluso continuidad laboral.
Puede tener objetivos organizacionales concretos que necesita alcanzar.
Esa realidad no desaparece porque hagamos preguntas abiertas.
Por eso la transparencia es especialmente importante.
Imagina que un líder ya considera insuficiente el desempeño de alguien y comienza la conversación preguntando:
“¿Cómo crees que te está yendo?”
La pregunta parece abierta.
Pero no lo es realmente.
El líder ya tiene información que necesita comunicar.
Sería mucho más claro decir:
“Hay algunos aspectos de tu desempeño que necesitamos mejorar. Quiero explicarte qué estoy observando y después me gustaría entender cómo lo estás viendo tú.”
Ahora las reglas de la conversación son honestas.
Primero hay claridad.
Después puede existir exploración.
Las habilidades de coaching pueden ser enormemente útiles dentro de una relación de liderazgo, pero no deberían convertirse en una técnica para conseguir que alguien llegue por sí mismo a una conclusión que tú ya habías decidido.
Tres momentos en los que probablemente no deberías hacer coaching
Saber hacer coaching también implica saber cuándo no hacerlo.
1. Cuando ya tomaste la decisión
Si la decisión está tomada, dilo.
No preguntes:
“¿Qué les parecería regresar tres días a la oficina?”
si en realidad la empresa ya decidió que todos regresarán tres días a la oficina.
Puedes abrir una conversación sobre cómo implementar el cambio, escuchar preocupaciones y explorar soluciones.
Pero no fabriques una sensación de participación sobre una decisión que ya no está abierta.
2. Cuando la persona necesita conocimiento, no reflexión
Una persona que no sabe hacer algo puede necesitar formación, instrucciones, recursos o demostración.
Preguntar indefinidamente no crea conocimiento que todavía no existe.
A veces lo más útil que puedes hacer como líder es decir:
“Te voy a enseñar cómo hacerlo.”
Después, cuando tenga una base suficiente, las preguntas pueden ayudarle a desarrollar independencia.
3. Cuando necesitas poner un límite o corregir desempeño
Coaching no sustituye la valentía gerencial.
Si una conducta necesita cambiar, es responsabilidad del líder comunicarlo.
“Esto está afectando al equipo y necesitamos que cambie.”
Después puedes utilizar habilidades de coaching:
“¿Qué crees que está provocando esta situación?”
“¿Qué podrías hacer diferente?”
“¿Qué apoyo necesitas?”
“¿Qué compromiso podemos establecer?”
Pero la conversación empieza con claridad.
No con una pregunta diseñada para evitar decir algo incómodo.
El verdadero cambio: dejar de ser el solucionador y empezar a desarrollar solucionadores
Muchos líderes llegan a sus posiciones precisamente porque eran buenos resolviendo problemas.
Sabían qué hacer.
Tomaban decisiones.
Conseguían resultados.
Y entonces reciben un equipo.
De repente, aquello que los hizo exitosos puede convertirse en un obstáculo.
Porque ya no pueden ser la persona que resuelve absolutamente todo.
A medida que aumenta la responsabilidad, el trabajo cambia.
El objetivo deja de ser únicamente:
“Yo sé resolver este problema.”
Y empieza a convertirse en:
“Estoy desarrollando personas capaces de resolver problemas sin depender continuamente de mí.”
Podríamos pensar ese desarrollo así:
Yo resuelvo → resolvemos juntos → tú resuelves → tú ayudas a otros a resolver.
Eso no significa desaparecer.
Significa que tu experiencia deja de utilizarse solamente para producir respuestas.
También se utiliza para desarrollar capacidad en otras personas.
Y ahí es donde las habilidades de coaching empiezan a tener mucho sentido para un líder.
¿Vale la pena formarte en coaching si nunca quieres ejercer como coach?
Sí puede valer la pena.
Pero quizá por una razón diferente.
No necesitas estudiar coaching porque quieras cambiar tu título profesional o empezar a ofrecer sesiones.
Puedes estudiarlo porque buena parte de tu trabajo consiste en conversaciones.
Conversaciones para desarrollar personas.
Para acompañar cambios.
Para manejar conflictos.
Para dar feedback.
Para aumentar responsabilidad.
Para ayudar a alguien a pensar con más claridad cuando la respuesta no es evidente.
Muchas técnicas básicas pueden aprenderse leyendo, practicando o participando en un taller.
Una formación más profunda añade otras cosas: práctica deliberada, observación, feedback, estructura, ética y la posibilidad de descubrir tus propios hábitos como líder.
Porque algunas de las barreras más importantes no tienen que ver con conocer buenas preguntas.
Tienen que ver con aprender a callar cuando quieres intervenir.
Con darte cuenta de cuándo estás dirigiendo una conversación hacia tu propia respuesta.
Con escuchar sin asumir que ya entendiste.
Con permitir que alguien piense.
Y con reconocer cuándo hacer coaching y cuándo simplemente necesitas liderar.
Quizá nunca quieras ser coach. Está bien.
No tienes que convertir tus reuniones individuales en sesiones de coaching.
No tienes que dejar de compartir tu experiencia.
No tienes que responder cada pregunta con otra pregunta.
Y definitivamente no tienes que comenzar a llamarte coach.
Pero hay un punto en el desarrollo de muchos líderes en el que ser la persona con más respuestas deja de ser suficiente.
Porque tu trabajo ya no consiste solamente en resolver problemas.
También consiste en desarrollar personas capaces de resolverlos.
Y para eso, aprender algunas habilidades de coaching puede cambiar mucho más que tus conversaciones.
Puede cambiar la forma en que lideras.
Imagen de: Moose Photos
